。。中化公司继续推进管理改善，不失时机改革预算管理，于11月5日至6日召开的2002年经营计划和财务预算会议上推出了新的计划预算管理办法。
。。根据中化总公司预算委员会主任陈国钢总会计师在此次会议上的介绍，新的计划预算管理办法有这样几个特点：
。。第一 强调预算单位一把手负责的原则。各预算单位一把手对本单位的经营计划和财务预算直接负责，在充分分析企业占用的资源及经营现状的基础上，提出年度经营目标，体现自觉的经营追求。
。。第二 各预算单位要制定详细的经营计划，使财务预算体现战略规划的要求，并切实保证预算目标的实现。各单位经营计划的编制以市场开发计划和主营业务的销售及其毛利预算为起点，按照战略规划的要求，在分析现有经营能力的基础上，对明年的客户开发工作和经营毛利提出目标。然后，经营计划要体现费用成本的控制和人力资源开发，在此基础上，对营运资产的投入量提出计划，并测算对资源的需求，从而反映出总公司对各经营单位的投入产出指标。最后，经营计划要充分评估为完成企业目标所面临的风险，并在经营计划中落实相应的内控保障责任。经营计划和预算指标须细化到基本经营单元，从而为企业整体工作目标的实现提供切实保障。同时，将预算控制和绩效评价工作向下延伸，从而保障经营计划的实现和预算目标的完成。
。。第三 总公司对各预算单位的资源配置与其预算目标紧密挂钩，突出资源配置在预算中的导向作用。资源配置的主要内容包括：薪酬总额、资金额度、固定资产购置等资本性支出。强调将公司有限的资源优先配置到追求高绩效、对总公司贡献度大的单位。
。。第四 引入营运资产收益率模型，监控企业运行效率及安全性，建立各企业业绩评价的统一平台。这个模型剔除了不同财务结构对经营成果的影响，体现了eva价值管理理念，包含了投入产出、效率和效益、风险和报酬的关系，成为新的绩效评价体系的有机组成部分，并真正落实了财政部考核指标体系的有关责任。
。。第五 建立总公司与各单位责任人面对面的预算对话机制。各预算责任单位制定完经营计划并提出资源配置需求后，总公司预算委员会将围绕几个要点与各经营者展开谈判：现在占用总公司多少资源，应该产生多少回报？现在实际经营能力如何，与市场目标相比是否称职？通过质询，应该确定什么样的经营目标？为完成经营目标如何制定详细的经营计划？为完成经营目标，可能的风险和内控责任如何落实？围绕经营计划，需要多少资源配置？通过对话，总公司确定合适的经营责任人，提出明确的经营目标和计划，并批复资源需求预算。
。。各职能部门的费用预算也将建立对话机制，预算委员会各主要成员单位将联合工作，围绕职能定位、全年工作计划、人员现状和岗位分析、人力资源培训和开发等内容来确定费用资源的投入计划。